自2002年開始在中國制造汽車以來，北京現(xiàn)代汽車就始終以“現(xiàn)代速度”著稱業(yè)界——這既包括崛起的速度，也包括衰落的。
 

　　合資第一年，北京現(xiàn)代便以伊蘭特和索納塔兩款車型挺進中國大陸乘用車市場前五名，但在中國汽車市場整體增長達21%的2007年，卻首次出現(xiàn)銷量下滑。此后兩年，借助外觀時尚的轎車悅動，這家韓國汽車巨頭在華唯一合資公司重返第一陣營。而在中國市場一舉超過美國成為全球最大汽車市場的2009年，北京現(xiàn)代增長率高達94%，高出行業(yè)平均水平近一倍，成為在華跨國汽車公司增速最快的選手。

　　這種過山車似的速度的背后，通常隱藏著一種“賭徒”精神：成者亡，敗者寇。

　　表面上，的確如此。2009年年初，底特律深陷危機，中國汽車市場毫無井噴征兆，其年度增長率預(yù)期為6%，唯有北京現(xiàn)代提出15%的增長預(yù)期，最終實現(xiàn)57萬輛的成績。而在2010年，北京現(xiàn)代預(yù)計年度增長率為17.5%，仍高于15%的普遍預(yù)期。

　　但在骨子里，這家不按常理出牌的公司，已不再執(zhí)著于所謂的“現(xiàn)代速度”了。“2010年，速度該放慢了。”北京現(xiàn)代公關(guān)部部長劉進告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“有能力多賣也不急著沖銷量，而是把重點放在質(zhì)的提升上”。有趣的是， 根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，7月乘用車銷量增速已出現(xiàn)放緩跡象。在某種程度上，北京現(xiàn)代速度的經(jīng)歷，會成為中國汽車市場從瘋狂回歸理性的縮影。

　　一個新變化悄然出現(xiàn)在北京現(xiàn)代今年的銷量清單上。1至7月，悅動已代替伊蘭特，占到總銷量的35%，成為當之無愧的現(xiàn)金奶牛，悅動與伊蘭特的總體占比首次從80%以上降至65%；同時，兩款SUV車型ix35和途勝晉升為銷量新星。為趁熱打鐵，本預(yù)計2011年引入中國市場的戰(zhàn)略車型瑞納，已提前到8月。這款集成了現(xiàn)代集團全球研發(fā)優(yōu)勢，歷時5年研發(fā)而成的A0級轎車，切實拉伸了北京現(xiàn)代的產(chǎn)品線。顯然，伊蘭特代言的單一形象被摧毀了。

　　對北京現(xiàn)代來說，這傳遞出極為積極的信號。長期以來，伊蘭特、索納塔等中低端品牌是“北京現(xiàn)代速度”的最佳闡釋者：廉價，家常，不上不下。這類品牌擅長搶占市場占有率 ，但無形中也拉低了北京現(xiàn)代整體的品牌形象。

　　其實，2008年，時任北京現(xiàn)代汽車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理的汽車業(yè)老將李洪爐便開始著手轉(zhuǎn)變昔日規(guī)模至上的策略：減弱對量的追求力度，以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品質(zhì)量與品牌形象為出發(fā)點和最終目標?？上?，這年年底，李洪爐未完成這一目標，便將接力棒交予李峰。

　　在這場改變公司性格的戰(zhàn)役中，原奇瑞銷售總經(jīng)理李峰是個厲害的角色。據(jù)悉，當初北汽董事長徐和誼看中李的原因之一便是其硬朗、強勢的行事作風(fēng)。上述成績單，正是李峰交出的第一份完整成績單。

　　李峰究竟給北京現(xiàn)代帶來了何種變化？在枯燥的銷售數(shù)字背后，這家長期以速度和規(guī)模為核心目標的公司已實現(xiàn)內(nèi)在性格的蛻變。而這種蛻變，也標志著中國汽車市場狂飆突進年代的結(jié)束。

　　i30難題

　　李峰不會放過提升北京現(xiàn)代品牌的任何細節(jié)。為提高B級車在產(chǎn)品策略中的比重，他不斷往返韓國現(xiàn)代研發(fā)部門——對北京現(xiàn)代的品牌重塑來說，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。4月8日上市的ix35在1至7月的銷量高達1萬7千輛，這一表現(xiàn)或許令李深感欣慰，但去年9月上市的i系產(chǎn)品i30，同期銷量不過1萬3千輛。ix35和i30的不同命運，暗示出北京現(xiàn)代性格的轉(zhuǎn)變。

　　外形絢麗的i30上市之初，強勁的營銷攻勢接踵而至。除了隨處可見的廣告，在北京市場，18家經(jīng)銷商更是別出心裁拿出一輛新車，每周兩次沿著二環(huán)路、三環(huán)路環(huán)城展示。僅從空前的營銷方式與力度上，便可看出北京現(xiàn)代對這款車寄予的期望。

　　作為在中國推出的首款歐化i系列車型，出自法蘭克福研發(fā)中心的i30被賦予了更多的責(zé)任——豐富產(chǎn)品線、提供高利潤，更重要的是開啟北京現(xiàn)代旗下車型高端化進程。在歐洲，i10、i20、i30、i40、i50全系歐版車型旨在樹立現(xiàn)代汽車全新產(chǎn)品和品牌形象。

　　但令人失望的是，上市以來，這款車便淪為經(jīng)銷商心頭之痛。開始，一家北京經(jīng)銷商每月都會接到北京現(xiàn)代20至30輛的銷售任務(wù)，而實際月銷售則只有七八輛，i30大量積壓。

　　“客觀說，這車性能是不錯，但價格太高了。” 北京京現(xiàn)榮華汽車銷售有限公司銷售副總經(jīng)理馮曉平認為。當時，業(yè)界普遍認為i30會和悅動有1萬元左右的差價。熟料，i30上市之際卻剛好趕上悅動價格下調(diào)，兩者售價幾近相同。

　　接下來的尷尬在于，作為一款背負提升品牌形象責(zé)任的車型，i30只能堅守價格。“越是降價，消費者就越是持幣觀望。”J.D.Power亞太公司高級市場分析師朱鳴說。否則，品牌形象與高利潤瞬間便會化成泡影，再度上演雅紳特悲劇。

　　2006年，上市不到4個月的雅紳特因差強人意的銷量被迫降價8000元，招致40多個城市的100多位車主聯(lián)合將北京現(xiàn)代告上法庭，認定雅紳特的做法損害了消費者利益，北京現(xiàn)代最終敗訴。

　　北京現(xiàn)代本不愿對i30進行降價處理，但經(jīng)銷商巨大的庫存壓力迫使其上市兩個月后便對價格進行調(diào)整。開始只是讓價幾千元，但到了今年4、5月，北京現(xiàn)代卻表明態(tài)度允許經(jīng)銷商抄底，可平價進出i30，有些無計可施的經(jīng)銷商甚至虧損兜售。信號很明顯，雙方都不指望這款車盈利了。

　　“我們沒指望它的銷量，而是借i30的鋪墊推出了i系列。”劉進的說法證實了經(jīng)銷商們的猜想。北京現(xiàn)代已把主要精力從i30身上抽走，轉(zhuǎn)而把承擔提升品牌形象與高利潤空間的重任轉(zhuǎn)移到iX35和8月上市的瑞納身上。

　　iX35是北京現(xiàn)代今年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中的重要砝碼。這款SUV不僅是北京現(xiàn)代“大車戰(zhàn)略”中的一部分，也是其在火爆SUV市場中搶位的利器。

　　是什么造成了i30和ix35的不同命運？定價和細分市場的差異只是表面原因，更重要的是在iX35的銷售中，北京現(xiàn)代啟用了BTO預(yù)測訂單機制。所謂BTO，即產(chǎn)品按照客戶訂單生產(chǎn)，按照用戶需求制作。廠商與經(jīng)銷商對訂單每周進行溝通，可對訂單進行追加調(diào)整。

　　此前，北京現(xiàn)代是按經(jīng)銷商上一年度提車量加上當年總生產(chǎn)目標來給各經(jīng)銷商制定任務(wù)量標準的，這種模式的弊端在于忽視了經(jīng)銷商對終端市場的判斷力。有些長期和消費者打交道的經(jīng)銷商一眼就可辨別出銀色2.0L的i30銷售不利，而事實上，積壓最多的正是這款車。

　　BTO的推行顯示出北京現(xiàn)代運營方式的變化。“從國際上來看，這種模式是汽車行業(yè)未來的發(fā)展方向。”朱鳴表示，這種模式不僅可以調(diào)和廠商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，減少產(chǎn)能過剩、庫存積壓的現(xiàn)象，更重要的是對瞬息萬變的消費需求給出精準的預(yù)測。

　　魔鬼細節(jié)

　　i30的尷尬并未阻止北京現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的腳步，而是促使其展開進一步的攻堅戰(zhàn)。畢竟，低價位產(chǎn)品給中國消費者留下了根深蒂固的印象，品牌、服務(wù)、美譽度的提升絕非一日之功。2008年，上海通用的雪佛蘭、別克品牌也經(jīng)歷過同樣問題，策略得當，一年后便走出泥潭。“中國消費者越來越成熟，只要產(chǎn)品有好的設(shè)計和較高的品質(zhì)與服務(wù)，即使短期知名度比較低，但口口相傳，品牌就能慢慢建立起來。”朱鳴說。

　　總體而言，這場品牌形象重塑包括三個層面：產(chǎn)品線的豐富，質(zhì)量的徹底改善以及內(nèi)在效率的提升——運營方式的變化正從銷售終端逐步向公司內(nèi)部深化。

　　對北京現(xiàn)代品牌弱、質(zhì)量一般的認識早已是業(yè)內(nèi)共識，該公司歷史上也曾因此蒙羞。1986 年，現(xiàn)代以單一車型Excel進入美國市場，4995美元的低廉售價使其第一年便創(chuàng)下了12.6萬輛的銷售紀錄，但低劣的質(zhì)量導(dǎo)致這些汽車在轉(zhuǎn)手時的價值還不夠償還所欠貸款。為此，現(xiàn)代用了3至5年的時間采取“雙十目標”、“ 十萬公里”、“ 十年保修”等大手筆的補救措施，才逐漸贏得口碑。

　　去年，本土市場研究咨詢機構(gòu)新華信對北京現(xiàn)代的22項內(nèi)容調(diào)查結(jié)果表明：隨著銷量高速攀升，滿意度卻在急劇下降。“客觀說，北京現(xiàn)代這幾年更多是在求量，有些忽略了質(zhì)。”在馮曉平看來，北京現(xiàn)代當務(wù)之急便是提高品質(zhì)與服務(wù)。

　　為此，韓國現(xiàn)代的經(jīng)驗逐漸滲透到北京現(xiàn)代。目前，北京現(xiàn)代質(zhì)量部部長一職便是由韓國人擔任。每月一次的北京現(xiàn)代質(zhì)量會議上，中層以上的管理者會進行質(zhì)量現(xiàn)場評審。

　　為啟動這場變化，李峰到任后花了半年時間來觀察北京現(xiàn)代的內(nèi)部運營，而后開始發(fā)力。對現(xiàn)任二廠總裝車間主任的周沛然這類“老員工”來說，李的種種做法像是給北京現(xiàn)代踩了一腳急剎車。

　　今年伊始，北京現(xiàn)代正式提出內(nèi)涵式增長管理創(chuàng)新年概念。所謂的管理是指從基層工作開始，關(guān)注細節(jié)，夯實基礎(chǔ)。

　　對于細節(jié)，李峰幾乎到了著魔的程度。他將年初制定的各種指標變成量化標準，圍繞這個目標，解剖大家的工作：處在什么位置？做得是否到位？有哪些需要改善？在現(xiàn)場管理中，周沛然的標準是手觸及的地方，任何時間都不能有灰塵；而李峰的標準則是只要目光所及之處，就必須百分百到位。

　　“說實話，現(xiàn)在工作會更累，心情卻更好。”周沛然坦言。

　　從今年開始，李峰主導(dǎo)的全方位調(diào)整除了內(nèi)涵式增長，還包括實施韓國現(xiàn)代部署的GQ3355戰(zhàn)略，即北京現(xiàn)代要在3年內(nèi)成為全球質(zhì)量最好的3個汽車品牌之一；在5年內(nèi)成為全球5個最佳汽車品牌之一。這個愿望并非遙不可及。2009年，北京現(xiàn)代在J.D.Power質(zhì)量報告中排位15位；北京現(xiàn)代的第二工廠則在今年韓國總部的全球工廠衛(wèi)生質(zhì)量評比中，超越北美工廠，位列全球第一。

　　“賭博”終結(jié)者

　　不過，新一輪挑戰(zhàn)已赫然出現(xiàn)。今年3月，二工廠UPH值從48提升到66，即每一小時內(nèi)生產(chǎn)整車數(shù)量從48輛升為66輛，這意味著每54秒就要架起一輛新車。在兩種車型同時投產(chǎn)的情況下達到這種限速，在北京現(xiàn)代歷史上前所未有，整個汽車行業(yè)也聞所未聞。

　　現(xiàn)在，二工廠員工數(shù)量從去年的680名增至1062名。如何在提高運轉(zhuǎn)效率的同時，做好員工的管理工作，同時兼顧對質(zhì)量的嚴格把控，是擺在周沛然面前的一道難題，也是北京現(xiàn)代在提升品質(zhì)道路上必須跨越的門檻。

　　但從另一角度來看，在保證高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，大幅提升生產(chǎn)效率正是對“北京現(xiàn)代速度”中所含賭徒心態(tài)的最佳修正。

　　當北京現(xiàn)代在2009年年初高調(diào)宣布15%的增長率時，無人應(yīng)聲附和。相反，所有人都在觀望這場賭局如何開盤，又如何收場。

　　實際上，從此時開始，北京現(xiàn)代就已拋棄了單純的賭博思路?；貞浧甬敃r情景，從管理者到員工再到經(jīng)銷商，無不給出“基于對市場準確分析下得出的準確預(yù)判”的說法。這是北京現(xiàn)代在去年充滿變數(shù)的中國汽車市場中獲勝的主要原因。

　　對于汽車企業(yè)而言，去年最大的不幸便是意識到市場需求徒增之際，產(chǎn)能滯后。無論是奇瑞， 還是上海通用，都經(jīng)歷了前期悲觀估計導(dǎo)致儲備不足，再是零部件供應(yīng)體系無法供貨，造成產(chǎn)能受制。整個汽車市場在2009年經(jīng)歷嚴重斷貨，許多車型在消費者訂單下達半年之久，仍無法實現(xiàn)正常供給。

　　“即便北京現(xiàn)代做足了備貨，也同樣出現(xiàn)了類似狀況。”北京京現(xiàn)榮華汽車銷售有限公司銷售副總經(jīng)理馮曉平向記者表示。區(qū)別在于，北京現(xiàn)代年初較為準確的預(yù)估，讓經(jīng)銷商支撐得更久。同時，與其他品牌激進的采購策略不同，采購相對集中、調(diào)度效率高也成為北京現(xiàn)代快速反應(yīng)的關(guān)鍵。“這是很重要的，很多等不來其他品牌的消費者是會轉(zhuǎn)移品牌的。”在馮曉平看來，“北京現(xiàn)代速度”在去年的戰(zhàn)役中起到了至關(guān)重要的作用。但此時的“速度”早已不是盲目沖量的含義，而是指生產(chǎn)效率的內(nèi)在提升。

　　作為北京現(xiàn)代的元老，周沛然親歷了“北京現(xiàn)代速度”的蛻變。當年，北京現(xiàn)代項目6個月內(nèi)完成談判，5個月完成工廠改造；合資公司掛牌兩個月后新車下線，第一款車索納塔以105天的速度實現(xiàn)第1萬輛下線，一舉刷新廣州本田9個月的記錄……北京現(xiàn)代速度令人望而生畏。

　　坦白說，相比大眾、通用汽車等西方同行，現(xiàn)代進入中國市場較晚，搶占市場份額對北京現(xiàn)代的意義不言而喻。但問題也隨之而來，北京現(xiàn)代的單車利潤從2003年的4.1萬元降至2004年的兩萬元，2005年僅為0.65萬元。而這一年，它卻迎來23萬輛的銷量峰值。盡管中國汽車市場的競爭削弱了公司的盈利能力，但北京現(xiàn)代利潤下滑速度之快遠超出行業(yè)平均水平。這種情況下，北京現(xiàn)代原來的銷量明星伊蘭特所奉行的廉價策略已難以為繼。

　　事實上，修煉內(nèi)功的革新早在2008年便已開始，但去年產(chǎn)能急劇擴大的經(jīng)歷則讓北京現(xiàn)代有機會進行磨練。

　　為保證整車生產(chǎn)，北京現(xiàn)代從韓國空運零部件的同時，零部件供應(yīng)系統(tǒng)也通過各種方式“不計成本”地完成供貨量。

　　為了詮釋“北京現(xiàn)代速度”的新含義，肩負重任的整車廠員工們幾乎是在與時間賽跑。以北京現(xiàn)代二工廠為例，2008年，員工的工作模式為“8+0”：白天8小時工作，夜班基本上只做培訓(xùn)；到了2009年，二工廠的生產(chǎn)設(shè)備則是日夜不停地運轉(zhuǎn)。員工甚至從一小時的午餐時間中抽掉25分鐘去工作，以支撐旺盛的市場需求。

　　過去一年，產(chǎn)能只有20萬輛的北京現(xiàn)代第二工廠生產(chǎn)了25萬多輛汽車。“我們二廠的員工，應(yīng)該是世界上最忙的了。”周沛然向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說：“與其說我們在賭博，不如說我們拼搏。”