近年來，中國現(xiàn)代零售行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展和擴(kuò)張期，各地一、二線城市頻繁涌現(xiàn)出了國際賣場－－家樂福、沃爾瑪及國內(nèi)商業(yè)巨頭華潤、人人樂等，這些連鎖巨無霸商超占有零售市場份額越來越集中，形成一個個獨立的市場單元，比廠商具有更大的話語權(quán)，徹底顛覆了傳統(tǒng)營銷渠道的根基。

    廠商以往屢試不爽的營銷手段在零售賣場徹底失靈，一旦雙方合作不爽，采購會無情地把你清場下柜，昔日的“王者”廠商遇到了新的煩惱。在現(xiàn)代零售渠道橫行的今天，只靠品牌倚老賣老的營銷思路顯然行不通了。

    一、現(xiàn)代零售賣場給廠商的挑戰(zhàn)

    1、現(xiàn)代零售賣場不斷透支你的品牌力

    現(xiàn)代零售賣場以“天天低價”、“給顧客創(chuàng)造更多優(yōu)惠”為宗旨，通過與同類零售賣場的比價、比服務(wù)來提高自己的核心競爭力，給供應(yīng)商帶來了麻煩。
品牌進(jìn)駐賣場首先要與采購簽訂一份年度銷售合同，多式多樣的合同費用讓供應(yīng)商們目瞪口呆，如陳列費、DM費、店慶費、TG費、返利等，而且這些后臺費用一年比一年高，新年度合同簽訂成為供應(yīng)商最煩惱的事，與采購談判幾個回合，最終還是以供應(yīng)商吃虧告終。

    品牌廠家為了完成年度銷售任務(wù)，加之采購的層層逼迫，供應(yīng)商只能無休止地給店方提供越來越低的促銷和折扣，產(chǎn)品零售價不斷被拉低，多年苦心創(chuàng)造的品牌附加值透支日益嚴(yán)重。更可怕的是，零售商掌控著品牌定價權(quán)，采購隨時有權(quán)限給產(chǎn)品調(diào)價，造成終端零售價格體系混亂，同類賣場會逼迫你給予他們更低的價格。終端零售價的持續(xù)拉低，加之高昂的后臺費用，造成產(chǎn)品最終價格無任何毛利，致使眾多品牌貶值、撤場。

    2、現(xiàn)代零售渠道具有自已的經(jīng)營思想，致使廠商營銷策略失靈

    廠商操作現(xiàn)代零售渠道，不像操作傳統(tǒng)零售渠道那么“為所欲為”。傳統(tǒng)渠道單店銷售小、分散，相比廠商沒有話語權(quán)，廠商們可以按照預(yù)先策劃好的價格體系、產(chǎn)品組合、促銷手段不折不扣地實施，不需要考慮中間環(huán)節(jié)，通常情況下，終端表現(xiàn)就是消費者真實的反饋，渠道環(huán)節(jié)是透明的。比如，某飲料銷售不好，可能是因為產(chǎn)品包裝、價格、訴求點不接受或競品實施了力度更大的促銷活動，廠商只需要考慮產(chǎn)品本身和競品就完事大吉了。

    而現(xiàn)代零售商有自己一套經(jīng)營思想，給供應(yīng)商帶來了新的麻煩。產(chǎn)品分類，廠商要求集中陳列，而零售商則按品牌、用途縱向陳列；產(chǎn)品陳列，廠商要求陳列于調(diào)味區(qū)，而零售商則依自已的主見陳列于生鮮區(qū)；產(chǎn)品促銷，廠商要求做買贈，而零售商則要求做驚爆價等等，零售商與供應(yīng)商在渠道操作思想方面產(chǎn)生了沖突。作為品牌產(chǎn)品，你也很難改變他們的思路，即使零售商的思路是錯誤的。

    品牌性產(chǎn)品即使有一定知名度，僅僅銷量大，而完不成賣場指定的銷售毛利，一樣不會被零售商重視，不會給你好的陳列，不會給你有力度的促銷，長此以往，品牌力便無從談起。所以，再好的品牌也會因策略失靈而被顧客淡化。洗化老大寶潔也不例外，沃爾瑪占據(jù)了寶潔全球市場銷售份額的16%，寶潔只能通過公司變革不斷適應(yīng)，側(cè)重產(chǎn)品研發(fā)，給沃爾瑪提供越來越多的新品，對接持續(xù)貶值的暢銷產(chǎn)品。

    3、零售商的自有品牌產(chǎn)品，給供應(yīng)商帶來了新的挑戰(zhàn)。

    大型現(xiàn)代零售商，如沃爾瑪、家樂福、歐尚，都有自有品牌，我們在店內(nèi)會發(fā)現(xiàn)，有“家樂福”牙膏，“沃爾瑪”衣服、“歐尚”水餃等。因自有品牌比同類商品有較高的毛利空間，加之店方也比較重視自有品牌的培養(yǎng)，一般占有較好的陳列或TG，擠壓了供應(yīng)商們的貨架空間。所以，自有品牌是供應(yīng)商最大的對手之一，也是賣場牽制供應(yīng)商發(fā)展的手段之一。如果零售商所供的產(chǎn)品的毛利較低，銷售又很有限，必然失去了競爭力，將會被零售商所淘汰。所以，廠商必須保證商品有較高的毛利，商品更新?lián)Q代速度快，并且通過說服零售商接愛你的營銷策略，讓你的產(chǎn)品銷售的更多一點，這樣才能保住你的商品能陳列于較好的貨架。

    4、零售商對廠商服務(wù)要求越來越高，對廠商能力提出了挑戰(zhàn)

    隨著零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，零售商對供應(yīng)廠商的要求越來越多，向更多的領(lǐng)域延伸，比如定制包裝、產(chǎn)品分類管理，甚至是有針對性的產(chǎn)品開發(fā)。顯然，供應(yīng)廠商僅僅依靠傳統(tǒng)觀念－－把商品送到店內(nèi)，應(yīng)付性的給采購報幾個促銷計劃就完事大吉了，這樣的經(jīng)營思路最終會被淘汰。零售商要求廠商針對他們門店需求，展開一對一的更加細(xì)化的服務(wù)，不僅限于單一的產(chǎn)品供應(yīng)了。顯然，順應(yīng)零售商這些特色需求的供應(yīng)商將會得到采購的青睬，可以獲得更多的店內(nèi)促銷資源，占有更有利的貨架資源。

    二、建立產(chǎn)品開發(fā)為核心的營銷策略

    國內(nèi)不少廠商經(jīng)過幾年的品牌積淀，曾獲得“中國弛名商標(biāo)”、“中國名牌”等榮譽(yù)稱號，但這不代表什么，這些桂冠在現(xiàn)代零售渠道面前，顯然很脆弱，不堪一擊。品牌再好，產(chǎn)品開發(fā)能力不行，零售渠道會讓你的品牌附加值透支，變成負(fù)毛利，你還不撤柜？再說，你的品牌根本達(dá)不到可口可樂的品牌力。反之，品牌不好，但產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，零售商給予更多的促銷資源支持，她也會變成名牌產(chǎn)品，名聲鶴起，你相信不？

    所以，廠商一貫堅持的以“品牌為核心”的營銷模式，需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;產(chǎn)品為核心”的營銷模式。

    1、研究顧客和零售商需求，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。

    老產(chǎn)品再暢銷，也有她的生命周期，產(chǎn)品訴求點會逐漸減弱，所以，產(chǎn)品不存在常勝將軍。再者，商品上了貨架，采購會要求你做無休止的促銷，零售價持續(xù)降低，與品牌附加值違背，產(chǎn)品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最終會被淘汰。

    從以上兩個角度分析，廠商不斷完善產(chǎn)品組合，產(chǎn)品推陳出新勢在必行。順應(yīng)顧客和零售商需求的新產(chǎn)品，具有較強(qiáng)的生命力，可以給零供雙方提供較高的毛利空間，彌補(bǔ)老產(chǎn)品附加值缺失平衡，完善產(chǎn)品分類組合。

    2、重視分類產(chǎn)品，建立自己的分類產(chǎn)品優(yōu)勢

    眾多廠商經(jīng)過前期的品牌積淀，開始試水多元化發(fā)展，什么產(chǎn)品都想做，但什么做的都不專業(yè)。比如，“達(dá)利園”品牌什么都有，蛋黃派、茶、面包、水，但不能給顧客留下具體的品牌訴求點；“三全”食品什么都做，三全水餃可以，但“三全”魚丸不見得可以，顧客認(rèn)可的是她的面米制品，但魚丸產(chǎn)品無法形成共振。

    隨著產(chǎn)品競爭加強(qiáng)，某一分類產(chǎn)品廠商越來越多，顯然零售商的貨架資源是有限的，加劇了貨架資源的競爭。作為貨架資源控制方的零售商，他們會怎么決擇呢？誰家的商品毛利高、銷量大、品牌好，就會占取更多、陳列好的貨架資源；某一品牌的商品不可能在所有產(chǎn)品分類中是佼佼者，顧客或零售商可以只認(rèn)可你某一分類中的商品，所以，采購會選擇把你優(yōu)勢分類產(chǎn)品陳列到較好的貨架，而縮減你優(yōu)勢不明顯的分類，甚至撤柜。

    所以，廠商要聚焦并強(qiáng)化強(qiáng)勢分類，減少優(yōu)勢不明顯的分類產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品線，集中公司資源，更好地應(yīng)對每個分類中的競爭，為零售商提供更高的毛利，才能獲取零售商長期的有效支持。

    3、關(guān)注產(chǎn)品組合，實現(xiàn)利潤合理配比

    產(chǎn)品分類還應(yīng)考慮產(chǎn)品價格帶涉及高、中、低三檔。很顯然，高檔產(chǎn)品價格高，品牌溢價率高，主要建立廠商其一分類產(chǎn)品的品牌形象，應(yīng)少做促銷，為零售商創(chuàng)造高毛利為主；中檔產(chǎn)品主要以量取勝，爭取更多的促銷資源沖量，以量取毛利；低檔產(chǎn)品主要為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，應(yīng)對競品競爭，為低毛利或無毛利產(chǎn)品，主要用于店慶或節(jié)日爆發(fā)量商品，吸取更多的人氣。

    4、為零售商提供更多個性化服務(wù)，提供包裝定制或自有品牌定制

    大型零售商如沃爾瑪、家樂福都有自有品牌，因毛利率高，店方比較重視自有品牌發(fā)展。如果廠商與零售商共同合作，開展聯(lián)合商業(yè)計劃，為零售商定制獨一無二的產(chǎn)品或包裝、規(guī)格，無疑可以獲得店方更多的促銷資源支持。

    隨著現(xiàn)代零售渠道日益成熟，零售商之間競爭日趨激烈，零售商越來越注重自己的管理體制建設(shè)，降低運營成本，提升自己的軟核心競爭力。比如，近年來，各零售巨頭紛紛建立自己的物流體系，最大化支持商品流轉(zhuǎn)，減少缺貨現(xiàn)象，提升運營毛利。但完善物流體系更需要廠商的廣泛支持，比如，廠商能否為沃爾瑪物流量身定制適合的商品包裝規(guī)格，以提升收貨效率，縮短產(chǎn)品補(bǔ)貨周期，實現(xiàn)供零雙方雙贏。如某品牌魚丸，原來包裝規(guī)格為1＊6袋，但零售門店單次補(bǔ)貨補(bǔ)不了這么多，需要收貨部門拆箱、點數(shù)收貨，很影響收貨時間。廠商為配合零售系統(tǒng)，把規(guī)格改變?yōu)?＊4袋，減少收貨時間，大大提高了收貨效率，同時減少了廠商缺貨現(xiàn)象，廠商只不過浪費了一點包裝費，但通過銷量的提升，提升毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于包裝費，實現(xiàn)了零供雙贏。

    在現(xiàn)代零售渠道日趨完善的今天，獲取零售商支持，搶占更多的貨架和促銷資源成為廠商關(guān)注的焦點，獲取的商超資源決定了操作現(xiàn)代零售渠道成敗的關(guān)鍵。廠商必須改變原先的營銷模式，由以“品牌管理為核心”的戰(zhàn)略模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;產(chǎn)品開發(fā)為核心”的戰(zhàn)略模式。